优化组织架构的意义8篇

优化组织架构的意义8篇优化组织架构的意义　的基于权变理论的DHL公司组织架构优化研究　基于权变理论的DHL公司组织架构优化研究　OrganizationalStructureO下面是小编为大家整理的优化组织架构的意义8篇,供大家参考。

篇一：优化组织架构的意义

基于权变理论的 DHL 公司组织架构优化研究

　基于权变理论的 DHL 公司组织架构优化研究

　Organizational Structure Optimization Research of DHL Company based on Contingency Theory

　 A Dissertation Submitted to

　Nanjing University Of Finance & Economics

　For the Academic Degree of Master of Business Administration

　BY

　Huang Weili

　Supervised by

　 Associate Professor Kong Qun Xi

　 School of Business Administration

　 Nanjing University Of Finance & Economics

　December 2014

　学位论文独创性声明

　 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了专门加以标注和致谢的地点外，不包含其他人或其它机构差不多发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的奉献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。

　 作者签名：

　 日期：

　学位论文使用授权声明

　 本人完全了解南京财经大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，承诺论文被查阅和借阅；学校能够公布论文的全部或部分内容，能够采纳影印、缩印或其它复制手段储存论文。保密的论文在解密后遵守此规定。

　 作者签名：

　 导师签名：

　日期：

　摘

　要

　2008 年，全球金融危机的爆发扰乱了整个世界的经济进展秩序，受金融危机阻碍而爆发的欧债危机更是将世界经济置于动荡不安的境地。受到经济贸易市场不景气以及中东局势连续紧张的阻碍，国际航运业市场尽管几经反复，但目前依旧在低估徘徊。2011 年年底，航运业的进展状况依旧让人极度担忧，航运企业的亏损面逐步扩大，行业整体净利润也较上年同期下降，供需状况严峻失衡。2012 年上半年，航运业状况虽有微改观，但依无法走出低谷、重现繁荣景象，全球航运业正面临庞大危机，专门多全球企业面临了前所未有的挑战，关闭工厂、裁员、或降低职员工资、并购重组等诸多节约成本的方法为专门多闻名的外资企业广泛采纳，其中不

　乏英特尔、西门子等行业领军型企业。更多的企业传略决策者逐步意识到，要想顺利度过貌似遥遥无期的低迷时期，必须从全然上优化企业现有的组织结构，以解决内忧外患的不利局面，DHL 也采取相应的组织变革来来渡过金融危机阻碍的低迷的航运市场；构建合理的组织架构是大型物流企业进展过程中普遍面临的一个薄弱环节，愈演愈烈的国际国内经济形式对大型物流企业提出了越来越高的治理要求。专门是在欧债危机的强烈阻碍下，如何降低运营成本，提升工作效率是大型物流企业必定要面对的挑战。因此大型物流企业必须提升治理水平，以尽可能减少各种不利因素的阻碍，提升公司习惯环境变化和规避风险的能力，除了主动改变经营模式，更重要的是构建合理高效的公司组织架构。

　本文以权变理论为基础，运用案例分析的方法，分别从 DHL 公司内部结构缺陷、文化背景冲突、客户中意度下降等方面下手，结合 DHL 公司组织结构和企业文化情形，深入分析并研究了目前公司存在的一系列关键咨询题，最终总结出咨询题产生的要紧缘故和解决方法。认为一场组织结构的变革势在必行，通过对 DHL 公司原有的组织架构进行优化，关心公司解决在运营中可能显现的实际咨询题，以增强其生存力和核心竞争力。期望对 DHL 公司今后的进展及其它处于变革期的企业能有一定的借鉴作用。

　 关键词：权变理论、组织架构、环境分析、

　Abstract

　With modern technology, management and information technology is widely used in the logistics system, the logistics industry has become one of the economic development of the market for basic industry, therefore, we must use a new thinking and ideas, from the perspective of the entire logistics system to look at and discuss the development of Chinese production, distribution, consumption, and other socio-economic activities. In the past planned economy, economic activity in the production and circulation are isolated from each other as the two elements are divided into a number of transport links is not an organic process. Now, with the gradual establishment of a socialist market economic system, this pattern has changed, the boundaries between them began to be broken. All aspects of production and consumption, and the two are closely linked to the flow of economic activity will be "logistics" integrated together to form for market-oriented, to meet customer requirements for the purpose of obtaining the total system efficiency optimized adaptation modern social and economic development of emerging industry needs.

　 Build a rational organizational weaknesses large logistics enterprise development process generally faced intensified international economic forms of domestic large logistics companies made increasing regulatory requirements. Especially under the strong influence of the European debt crisis, how to reduce operating costs, improve work efficiency is bound to challenge large logistics companies face. Therefore, large-scale logistics enterprises must enhance the management level, in order to minimize the impact of various adverse factors, improve the company"s ability to adapt to environmental changes and to avoid risks, in addition to positive changes in the business model, more importantly, the company is to build a rational and efficient organizational structure. In this paper, contingency theory, through the analysis of existing organizational problems and th

　e company DHL adverse effects resulting proposed DHL company organizational structure optimization program, and to provide more detailed painting ideas and optimize the design. By DHL company"s existing organizational structure optimized to help companies solve real problems that may arise in the operation, in order to enhance its viability and core competitiveness.

　Key words：Contingency theory; Organizational structure; Environmental analysis;

　目 录

　 第一章 引言 5

　1.1 研究背景与意义 5

　1.1.2 研究背景 5

　1.1.2 研究意义 7

　1.2 国内外文献综述 8

　1.2.1 国内外组织结构理论综述 8

　1.2.2 国内外权变理论的文献综述 9

　1.3 研究方法与技术路线 11

　1.3.1 研究方法 11

　1.3.2 技术路线 11

　1.4 本文创新 12

　第二章 权变理论与物流企业组织架构选择 13

　2.1 权变理论的进展脉络 13

　2.2 物流企业常见组织架构比较 17

　2.2.1 职能型组织架构 17

　2.2.2 事业部型组织架构 18

　2.2.3 矩阵型组织架构 19

　2.3 基于权变理论的物流企业组织架构模式选择 20

　2.3.1 组织架构设计中的权变思想 20

　2.3.2 权变理论指导下的物流企业组织架构分析 22

　第三章 DHL 公司组织架构现状及存在咨询题研究 27

　3.1 DHL 公司的背景介绍 27

　3.2 DHL 公司事业部门组织架构现状 28

　3.3 DHL 公司组织架构存在的咨询题 30

　第四章 DHL 公司组织设计的权变因素分析 36

　4.1 DHL 公司环境因素分析 36

　4.1.1 政治环境 36

　4.1.2 经济环境 37

　4.1.3 社会环境 39

　4.2 DHL 公司战略因素分析 40

　4.3 DHL 公司文化因素分析 43

　4.4 DHL 公司区域因素分析 43

　第五章 基于权变理论的 DHL 公司组织架构优化设计 35

　5.1 DHL 公司组织结构优化的原则与目标 46

　5.1.1 DHL 公司组织结构优化的原则 46

　5.1.2 DHL 公司组织结构优化的目标 46

　5.2 DHL 公司组织结构调整的优化设计(中国区域) 48

　5.2.1 行政划分 48

　5.2.2 客户产业划分 48

　5.2.3 优化组织架构图 51

　销售部门组织架构 52

　产品部门组织架构 41

　操作部门组织架构 52

　客户服务部组织架构 52

　5.3 研究结论与展望 53

　第一章 引言

　1.1 研究背景与意义

　1.1.2 研究背景

　DHL 稳做行业翘楚的发家史是依靠融资并购迅速在业界立足，DHL 是由快递，瑞士的丹沙中福货运代理有限公司和英国的金鹰国际货运有限公司并购而成，背后有实力雄厚的德国邮政为其供资。

　最早起源于闻名于世广告全球效应的快递，DHL 快递公司于 1969 年由三位朝气蓬勃的青年 Adrian Dalsey、Larry Hillblom 和 Robert Lynn 共同创建，起初他们自己乘坐飞机来往于旧金山和檀香山之间运送物资单证，这便是最初的快递模式，多年后 DHL 拓展了网络建设，逐步将业务拓展到世界各个角落。同时，随着市场扩大，市场环境日益复杂。为了习惯本地及全球客户需求的变化，DHL 对自身进行了重组。今天，DHL 的国际网络差不多连接了世界上 220 多个国家和地区，职员达到 300，000 人。1986 年，DHL 快递与中国对外贸易运输集团总公司以各注资 50%成立，是中国成立最早、体会最丰富的国际航空快递公司。1998 年德国邮政成为 DHL 的股东，到 2002 年底，德国邮政完全持有 100%的 DHL 股权。丹沙公司（Danza）成立于 18 年，总部设在瑞士的巴塞尔，丹沙的服务范畴包括海运，空运及陆路运输和供应链治理。丹沙海空运于 1991 年在中国设置第一家代表处，1998 年与中方合作伙伴中福实业正式成立合资公司，即丹沙中福货运代理有限公司，同年获得国际货运一级代理执照，成为外资物流企业中第一家获得此资格的公司。通过十多年的努力，截止到 2003 年底公司己进展为拥有 550 多名雇员，在全国大中都市设置了 18 间分公司的大型外资物流企业。2003 年公司年营业额超过人民币 16 亿。公司业务范畴涵盖空海运，仓储治理、供应链治理、项目运输、电子商务、国际贸易等，为客户提供全面的一站式物流治理服务。丹沙公司于 2000 年被德国邮政全球网络收购。2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至一个单一品牌 DHL，并于 2005 年 12 月，以 55 亿欧元并购了英国的物流品牌金鹰国际货运。金鹰国际货运在全球 135 个国家拥有约 100，00 名职员于 1984 年进入中国市场，成立于 1996 年 5 月，由中外运空运公司与英国空运（远东）

　有限公司各占 50%股权组建而成。公司要紧经营海运、空运进出口物资的国际运输代理业务。至此，德国邮政的并购打算临时告一段落，而形成了今天大伙儿熟知的三大模块：DHL GLOBALFORWARDING（包括丹沙、金鹰），DHLSUPLYCHAIN（森泰飞货运）及 DHLEXPRESS（中外运敦豪），以上 3 家集团下属公司在中国均为独立核算及运营的兄弟公司。

　今天的 DHL 物流包括了丹沙和金鹰两家货运公司，母公司德国邮政已于 2007 年成功买下中外运空运所持的 50%股权，至此金鹰国际货运成为独立的外企，并 100%由德国邮政控股。丹沙公司和金鹰公司的全球合并，促使 DHL 货运一跃成为全球最大的物流供应商。现现在物流业己成为国际经济体系的重要组成部分。物流是经济全球化的必定产物，也是推动经济全球化进展的重要服务业。近年来，物流业在世界范畴内呈稳步增长态势，欧洲、美国、日本己成为当前全球范畴内的要紧物流基地。物流业在中国起步较晚，相伴着国民经济的迅猛进展，物流业的市场需求连续增长。专门进入 21 世纪以来，在国家持续加大和改善宏观调控政策的阻碍下，中国物流行业始终保持较快增长速度，物流体系连续完善，行业运行日渐成熟和规范。其中知名三大国际货运企业 DHL、德讯（K&N）和新客（Schenker）另外，国际物流公司在国内的市场份额占到 60%左右（尤指进出口业务），其余的 40%市场份额要紧集中在国内当地的物流公司手里，而且多以出口预付为主。传统的观点认为交通运输是国家经济进展的基础。随着社会、经济、技术的高速进展，各种基础设施的持续完善，全球经济一体化趋势和市场竞争程度日益增加，人们对这一传统观点的认识发生了变化。近些年来，物流治理与物流技术在工业发达国家得到了广泛的承认、应用和进展。人们差不多认识到，包含交通运输在内的、包括了产品的生产、流通和消费过程中诸环节的物流系统，己成为国家经济在高起点上连续进展的重要基础。随着现代科技、治理和信息技术在物流系统中的广泛应用，物流行业已成为适合于市场经济进展的基础产业之一因此，我们必须用一种新的思维与观念，从整个物流系统的角度来看待和探讨中国生产、流通、消费等社会经济活动的进展。在过去打算经济体制下，经济活动中生产和流通被当作两个彼此隔绝的要素，运输也被分割成许多不能有机联系的过

　程。现在，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，这种模式差不多发生变化，相互之间的界限开始逐步被打破。生产与消费，以及将两者紧密联系起来的流通等经济活动的各个方面将被“物流”综合在一起，形成为以市场为导向、以满足客户要求为宗旨、猎取系统总效益最优化的习惯现代社会经济进展需要的新兴行业...

篇二：优化组织架构的意义

西安新纳机械加工有限责任公司

　组织管理结构优化的建议

　 一、

　企业现有组织管理问题的概述：

　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过调研，我发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　1、 基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　2、 从目前组织机构看，许多部门人员数量分配不合理，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。

　3、 缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

　4、 生产管理方面：

　A、没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接造成生产受市场被动调控。

　—

　 B、目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

　C、质量管控系统过于简陋，质量管理的职能严重弱化，原辅料、成品监控的质量管理职能基本不存在，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

　5、 营销管理方面：

　A、设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

　B、设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。

　C、企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。

　D、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。

　E、营销系统的市场部与销售部无，职能工作全部由总经理来负责。

　F、总经理深陷日常职能工作之中，无法对公司的战略目标、宏观调控管理方案等即使的作出相应监督及管理；对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

　二、组织优化的目标应该是：

　—

　 1、支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。

　2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。

　4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。

　三、

　综上所述，提出以下建议：

　将现有部门优化为 7 个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、市场部、销售部，其中财务部职能不变。

　1 1 、组建企管部：

　鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。

　主要职能：

　A、行政职能：原有的行政部全部职能保留； B、计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监

　—

　 督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核； C、组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　D、人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作； E、决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息； 岗位设立：

　企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有 1 人，实有 1 人；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有 1 人，实有 0 人，可兼职配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有 1 人，实有 0 人，可兼职配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。

　2 2 、优化生产管理系统：

　（1 1 ）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产经理分管。

　（2 2 ）、生产部主要职能: :

　A、根据公司经营目标和年度生产产值计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的 变化及时调整和修改计划；

　—

　 B、负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性； C、按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产； D、掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理； E、负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成； F、负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标； G、负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定； H、负责生产涉及文件、资料、信息、档案的管理，编制并按规定报送各类生产统计报表； I、负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪

　—

　 律的执行情况进行监督、检查和考核。

　J、协助企管部完善产值完成及合理分配的制定。

　K、负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　岗位设立：

　生产部设置部长、计调员、（设备员）、保管员、外购员、各工段组长等岗位。部长负责生产部的全部工作，应有 1 人，实有1 人；计调度员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单及协调生产的职能，应有 1 人，实有 1 人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有 1 人，实有 0 人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有 1 人，实有 1 人；外购员负责产品外协及原、辅材的采购，应有 1 人，实有 1 人。关于外购员或者成立采购部的组织构架相关事宜，可具体商量议定。

　（3 3 ）、采购部主要职能：

　A、制定原、辅材料的采购计划； B、负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部门成本目标管理的基础建设； C、按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。

　岗位设立：

　采购部设置部长、采购员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原

　—

　 辅材料采购、相应供应商及价格管理、采购费用管理职能，应有 2人，实有 0 人。

　（4 4 ）、质量部主要职能: :

　A、负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案； B、负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作； C、制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权； D、负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证； E、负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见； F、负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表； G、负责公司的质量记录的建立、收集、整理、贮存及质量记录格式的编号管理及质量档案的管理； H、负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理工作； I、负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及

　—

　 时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。

　岗位设立：

　质量部设置部长、质量督查员、质量检验员等岗位。部长负责整体质量管控职能，应有 1 人，实有 0 人；质量督察员负责质量体系的管理职能，应有 1 人，实有 0 人；质量检验员负责日常生产中的质量检验职能，应有 1 人，实有 1 人。关于是否成立质量部可在具体商议。（个人建议将企业职能中质检模块并入技术部管理）

　3 3、 、 建立市场营销系统：

　（1）、现代化工业的核心工作是设计与销售，设计推动销售增长、销售增长保障企业对设计的更大投入。目前营销系统的组织结构中部门设置缺失，并且严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。因此建议企业在建立营销系统并增设以下职能岗位进行人员补充：

　营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由总经理分管。

　（2 2 ）、市场部主要职能：实现企业销售目标；销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。由市场部经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。

　岗位设立：

　A、市场部经理（1 人）职责为：

　全面计划、安排、管理市

　—

　 场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

　B、市场监察专员（1 人）职责为：监察办事处实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。

　C、市场分析专员(1 名)，职责为：对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。

　D、市场策划专员（1 名），职责为: 进行行业市场分析、产品方案可行性分析、市场机会分析，协助营销副总制定市场营销策划、产品推广方案；策划、组织和执行产品推广活动、产品展会、各类广告等工作；负责公司网站、宣传资料、VI体系建立等工作。

　（3 3 ）、销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。

　—

　 岗位设立：

　A、销售部经理（1 人）职责为：对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成销售总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

　B、营销统计员（1 名）职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。

　C、销售售后服务员（1 名）职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。

　注：以上职能岗位的 具体工作职责还需制定《岗位说明书》；其余现有岗位职责不变。

　营销系统职能岗位人员的增设可以采取外部招聘与企业内部培养的方式进行落实。目前营销系统在产品设计、风险控制、市场信息收集与分析、营销策划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与提升，希望能够进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后服务员可以合并进行工作，但是从长期发展角度规划，则需要专岗

　—

　 专职进行细化工作。

　2017 年 3 月 20 日

篇三：优化组织架构的意义

织优化建议方案 企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系， 因此在开达公司的战略制定后， 组织的变革就显得十分重要。组织变革或组织调整的前提是进行组织分析， 而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题， 并针对这些问题提出组织优化的改革方案， 以保证企业战略目标的顺利实现。

　一、 公司组织结构问题诊断回顾

　 项目组通过调研和诊断分析， 得出如下结论：

　贵公司目前仍沿用计划经济体制下的组织结构， 存在着很大的弊端， 已不能适应当前市场竞争的需要。

　其具体表现如下：

　（1）、 人治重于法治， 管理观念和管理作风缺乏职业化；

　（2）、 组织机构臃肿、 庞大、 部门繁多， 导致管理效率低， 管理费用大；

　（3）、 管理幅度与管理层次不清、 部门职责权不明确， 职责、 职权、 职务不对等， 导致相互扯皮、 推诿， 效率低下；

　（4）、 职能设置重心不突出， 市场为导向的职能不健全， 战略管理、 市场营销、 技术研发、 人力资源等支持性职能缺乏；

　（5）、 缺乏有效的沟通渠道和沟通机制， 横向协调不顺畅；

　（6）、 内部控制体系不完善， 监督检查职能不完整， 企业管理漏洞很多， 导致资源流失。

　总之， 企业目前的组织结构不能对改制后的开达公司的发展战略

　和快速变化的竞争环境形成有力支持， 因此， 必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。

　二、

　组织结构设计与调整建议方案 1、 组织设计的原则 （1）、 战略导向原则；

　 （2）、 层级清晰原则；

　（3）、 授权到位原则；

　（4）、 统一指挥原则；

　（5）、 权责对等原则；

　（6）、 精干高效原则。

　 2、 组织设计的程序 （1）、 职能分析和设计：

　主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中， 进行管理业务的总体设计。

　（2）、 组织结构框架的设计：

　主要根据公司战略的需要， 设计公司各个管理层次、 部门、 岗位及其责任、 权力。

　具体表现为确定企业的组织系统图。

　（3）、 管理规范的设计：

　主要设计管理工作程序、 管理工作标准和管理工作方法。

　作为管理人员的行为规范。

　（4）、 信息沟通方式的设计：

　主要包括信息交流、 综合、 协调、控制等方式和制度的设计。

　（5）、 运行制度的设计：

　主要包括公司各职能管理相关的规章制度。

　3、 组织设计的要点 （1）、 组织目标明确：

　良好的组织设计可使组织内部各部门在企业战略和整体经营目 标下能充分发挥能力而达成各自 的职能管理目标。

　（2）、 保证组织成长：

　组织设计要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。

　（3）、 权责明确化：

　权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、 易导致推委、 扯皮现象， 易使员工产生挫折感。

　（4）、 指挥的统一性：

　一人如同时接受两位以上主管领导， 将使其产生无所适从的感觉， 必然导致管理的混乱， 降低组织的效率。

　（5）、 组织的均衡性：

　考虑各部门业务量的相对均衡， 将有助于内部的平衡和分工。

　4、 组织结构调整建议 组织设计与调整的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考虑需要设计多少个管理层次， 以及如何处理集权与分权的关系等。

　根据以上组织设计原则和工作程序， 我们通过与企业高层领导反复讨论、 沟通和论证， 结合企业实际和未来发展情况， 提出以下组织结构调整建议：

　 （1）、 按照现代企业制度的规范要求， 设计公司的治理结构和管理层级 企业重组改制后， 将由过去的纯国有企业改为有限责任公司， 投

　资主体（股东）

　的多元化， 意味着公司治理的规范化。

　按照我国《公司法》规定， 有限公司的最高权利机构是股东大会 （或股东代表大会）；股东大会下设董事会， 作为公司的最高决策机构； 由董事会聘任总经理、 副总经理等组成公司经营班子（是一种委托代理关系）； 以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。

　公司的管理层级可表示如下：

　① 以董事长为代表的董事会为公司的决策层；

　② 以总经理为代表的经营班子为公司的管理层；

　③ 以各职能管理部门和业务单元为主的执行层。

　（2）、 从公司未来发展需要出发， 建立和完善公司的战略决策支持系统 考虑到企业成功改制后， 将会出现高速发展的态势， 但同时企业面临的外部环境和竞争风险也大大加大了。

　这对领导者的科学决策提出了更高的要求。

　竞争的日益激烈， 决策的复杂性在不断增加， 而正确决策源于掌握客观、 充分的内外部信息； 源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、 能力、 胆略、 意志和信心。

　为了加强企业战略决策和战略管理的职能， 为此在设计开达公司新的组织结构时， 增设了企划部， 主要承担公司战略规划、 战略管理的职能。

　同时建议在公司董事会下设立企业战略决策委员会。

　企业战略决策委员会由董事会或董事长直接领导， 其成员有企业有关高层领导及部分职能部门负责人， 以及若干名经验丰富、 专业熟练的同志，

　还应请 1—2 名外部专家。

　该委员会是介于企业主要领导人与职能部门之间的一个桥梁。

　其主要工作就是组织制定和调整企业战略和中长期规划、 项目引进、 项目投资与开发、 重大技改技措、 资本投向等企业重大事项的决策建议，当好企业领导人的主要参谋。

　（3）、 以战略为导向， 强化市场营销和技术研发功能， 逐步建立起“哑铃型” 的组织结构 市场营销是企业生产经营的核心， 企业必须重视和加强市场营销工作（包括营销战略、 品牌战略、 市场调查、 竞争对手的研究、 市场信息的搜集与反馈、 市场细分、 市场定位、 市场开拓、 客户服务以及4P 策略的优化组合等）。

　贵公司目前在这方面存在明显的缺陷， 表现为重推销而忽视营销， 营销方面既没有专人， 也缺乏营销的意识， 这对树立企业形象和品牌形象， 提高市场占有率带来一定的影响。

　为此，建议新设营销策划主管岗位和客户服务部， 负责企业的营销策划和客户服务工作。

　技术创新是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。

　贵公司近几年来在技术创新方面做了大量工作， 取得了一定的实效， 目前在还原染料行业具有品种最全、 质量最稳定的优势。

　但是还应清醒地看到， 属于企业自有、 原创的技术还不多， 大部分新产品的研发， 目前还谈不上真正意义上的研发。

　企业在技术进步和技术创新方面还有相当大的差距， 为此建议把原技术开发科改为技术研发中心。

　研发中心主要承担全公司的新产品、 新技术、 新工艺以及产品应用技术的研

　制工作， 把原分散在其他部门的研发职能和相关人员、 设施集中到研发中心统一进行管理， 并要从人力、 财力、 物力方面加大投入力度。

　（4）、 加强战略性人力资源管理职能 人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位， 人力资源已成为企业的一项最重要的资源， 也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导必须转变观念， 通过本项目的实施， 把传统的劳动工资管理， 转变到战略性人力资源管理上来。

　为此， 建议将原劳工科与组织科合并， 成立人力资源部， 统筹考虑和负责全公司的人力资源开发与管理工作， 同时建议人力资源部长由公司任命一名厂级领导（总经理助理）

　兼任。

　（5）、 本着“精干、 高效” 的原则， 对一些管理职能相近的部门进行了重组与合并 为了提高办事效率， 减少管理层次， 把供应一、 二部合并为供应部； 安全科和保卫部合并为安全保卫部； 行政科、 基建科、 办公室合并为办公室； 设备科、 能计科合并为工程技术部； 质检科和质量管理中心合并为质量管理部。

　考虑到行业特点， 环境保护工作已成为制约公司发展的“瓶颈”。为了加强这方面的工作力度， 新设立环保部， 全面负责公司的环保及污染治理工作。

　5、 调整后的公司治理结构与组织结构图如下：

　股东大会 董事会 董事长 总经理 专家顾问 办公会议 办公室 企划部 财务部 人力资源部 营销部 外贸部 生产部 技术 管理 部 质量 管理 部 研发中心 安全 保卫 部 营销副总 供应部 储运部 财务副总 环保部 工程 技术 部 客户服务部 总经理助理 生产副总 技术副总 监事会 车间 一 车间二 车间三 车间四 车间五 车间六 车间七 车间八 车间九 战略决策委员会

　6、 各职能部门岗位设置与定编定员建议如下：

　（1）、 高层领导 定员

　8 人

　1、 董事长

　1 人 2、 总经理

　1 人 3、 营销副总

　1 人 4、 生产副总

　1 人 5、 财务副总

　1 人 6、 技术副总

　1 人 7、 总经理助理

　1 人 8、 书记（兼工会主席）

　1 人 （2）、 职能管理部门 ① 内销部

　定员 18 人 1． 部门经理

　1 人 2． 综合管理员

　1 人 3． 业务员

　 14 人 4． 驻外销售机构

　2 人 ② 外贸部

　定员 6 人 5． 部门经理

　1 人 6． 综合管理员

　1 人 7． 业务员

　4 人

　③ 客户服务部 定员 2 人

　8． 部门经理

　 1 人 9． 技术服务人员

　 1 人 ④ 供应部

　 定员 7 人 10． 部门经理

　1 人 11． 综合管理员

　1 人 12． 原材料采购员

　3 人 13． 备品备件采购员

　2 人 ⑤ 储运部

　定员 2 人 14． 部门经理（兼仓库主管）

　1 人 15． 物资配送、 运输主管

　1 人 ⑥ 总经办

　定员 5 人 16． 主任

　1 人 17． 文秘：

　 1 人 18． 网络管理员

　1 人

　19． 档案主管

　1 人 20． 总务主管：

　 1 人 ⑦ 安全保卫部

　定员 2 人 21． 部门经理（兼安全主管）

　1 人 22． 保卫主管：

　1 人 ⑧ 人力资源部

　定员 3 人 23． 部门经理（兼绩效考核）

　1 人 24． 薪酬管理员（含福利、 保险）

　1 人

　25． 招聘、 培训管理员（含劳动合同）

　1 人 ○ 9

　生产部

　定员 6 人 26． 部门经理（兼调度长、 作业计划）

　1 人 27． 调度员

　 4 人 28． 生产统计员

　 1 人 ○10

　工程技术部

　定员 4 人 29． 部门经理兼设备主管

　 1 人 30． 设备管理员

　 1 人 31． 能源计量主管

　 1 人 32． 能计管理员

　 1 人 ○11

　环保部 定员 2 人 33． 部门经理

　 1 人 34． 环保主管

　 1 人 ○12

　企划部

　定员 3 人 35． 部门经理兼企划

　 1 人 36． 营销策划主管

　 1 人 37． 综合计划、 统计员

　 1 人 ○13

　技术管理部

　定员 2 人 38．

　部门经理

　1 人 39． 工艺主管

　 1 人 ○14

　研发中心 定员 6 人

　40． 主任

　 1 人

　41． 研发技术员（含应用技术研究）

　5 人 ○15

　质量管理部

　定员 5 人 42． 部门经理

　 1 人 43． 质检主管

　 1 人 44． 综合管理员

　 1 人 45． 质量管理体系主管

　 1 人 46． 综合管理员

　 1 人 ○16

　财务部

　定员 7 人 47． 部门经理

　 1 人 48． 成本会计

　 1 人 49． 材料会计员

　 1 人 50． 固定资产会计员

　 1 人 51． 销售会计员

　 1 人 52． 出纳员（现金）

　1 人 53． 出纳员（银行）

　1 人 ○17

　工会

　定员 1 人 54． 办事员

　 1 人 合计：

　17 个管理部门（含工会）； 54 个管理岗位 高层管理定员人数

　8 人（原 12 人； 减少 4 人）

　职能管理定员人数

　81 人 管理岗位总定员人数合计 89 人

　占在岗职工总人数的 14， 3%（原123 人； 减少 34 人）。

　 7、 组织结构调整中需注意的问题 组织结构调整直接关系着权力的再分配、 人事调动、 利益重组等敏感性极强的问题。

　因此工作中要强化对公司广大干部职工的培训教育， 要使大家了解改革的必要性， 成为改革的积极参与者。

　否则即使方向正确， 在实践中也往往会遇到极大的阻力， 甚至负面效应占了上风， 从而大大增加改革的难度和成本。

　 三、

　公司职权划分规定 企业的战略目标确定后， 要使目标顺利高效完成， 必须注意坚持责、 权、 利相统一的原则。

　各级管理者要承担组织任务， 自然需要承担对应的责任和权力。

　通过分权， 最高管理层可以更多地关注企业的发展方向和总体战略， 并通过建立企业内部控制和信息系统， 加强对企业整体经营过程的监控， 以此来保证企业战略目标的完成。

　1、 公司授权原则 （1）、 统一指挥原则：

　在授权过程中， 要求一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则， 不能出现多头领导， 以免使下级无所适从， 造成公司指挥和生产经营的混乱。

　（2）、 逐级授权原则：

　公司内部的授权， 应从最高层开始， 自上而下地逐级授权， 直至最基层组织单元， 不能出现越级授权现象。

　（3）、 职权明确原则：

　公司各个组织层级的职权， 包括已授出和未授出的职权， 都必须非常明确， 应采取书面形式予以公布。

　（4）、 职责与职权对等原则：

　职责是完成任务的义务， 职权是执行任务的权力， 两者必须相称和对等。

　行使职权的同时就应当负有相应的责任。

　把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应的职权。

　要避免有权无责或有责无权现象的发生。

　（5）、 职权绝对性原则：

　公司上级授权给下级后， 并没有减轻上级的责任。

　上级领导对下级人员的行为是负有责任的。

　上级虽然授权给下级， 但又保留着收回授权的权利。

　（6）、 例外管理原则：

　在一般情况下， 依据已有的规定由各级组织（管理人员）

　行使自己的职权并履行自己的职责。

　但是， 在例外的特殊情况下， 可由上级来处理意外出现的问题。

　这样， 既能保证稳定性的正常管理工作， 又能应付特殊性的例外管理工作。

　2、 职权划分办法 （1）、 公司组织系统分为：

　董事长、 ...

篇四：优化组织架构的意义

组织架构优化的建议

　一、

　企业现有组织管理问题的概述：

　企业组织架构的设置， 应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。

　通过专家组的调研， 我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　1、

　基础管理体系不完善、 节点不清晰、 职责不明确， 导致公司整体运营不顺畅， 不能实现组织期望的达成目标， 对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　2、

　从目前组织机构看， 许多部门只有一人， 既是负责人又是办事员， 导致部门人员疲于奔命， 无法有效的进行系统工作的推进， 造成关键职能弱化甚至缺失， 不能体现“精简高效、专业分工、 责权对等、 执行与监督分设、 客户导向及流程导向” 的基本原则。

　3、

　缺少公司整体资源配置、 组织的管理职能， 尤其是综合计划管理、 人力资源管理基本缺失。

　4、

　生产管理方面：

　 没有建立从上到下、 贯穿整个生产系统的长期、 中期、 短期完整的计划管理体系（销售运作计划、 资源计划、 主生

　咨询工作风格：

　专 业

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　执行

　实效 咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 1 - 产计划、 粗能力计划、 物料需求计划、 能力需求计划），直接导致采购与生产脱节， 生产与销售需求脱节。

　 目前采购管理比较简单， 没有形成集供应商开发管理、 供应商评估管理、 供应商选择管理、 采购计划管理、 采购实施管理、 采购招投标管理、 原辅料入库管理、 原辅料质量管理为一体的采购管理体系， 采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

　 质量管控系统过于分散， 质量管理的职能严重弱化， 原辅料、 生产过程、 成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元， 直接导致检验规程缺失， 质量奖惩管理流于形式。

　5、

　营销管理方面：

　 设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

　 设计部门目前仅仅停留在模仿阶段， 模仿出来的东西缺乏市场竞争力。

　 企业新品设计规划缺失， “头痛医头， 脚痛医脚”。

　 营销系统的指挥、 调度、 监管、 策划人员严重缺失。

　 营销系统的市场部与销售部虽然存在， 但是因为缺乏人员， 职能工作全部由营销副总来负责。

　 营销副总深陷日常职能工作之中， 无法对深傲产品的产品定位、 市场定位、 渠道选择等营销战略工作进行有效的规

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　专 业

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　执行

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　量体裁衣

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　追踪实效

　持续优化 - 2 - 划与实施。

　二、 专家组认为， 组织优化的目标应该是：

　 支持公司发展战略， 集中培育共享资源和能力； 强化市场应变能力， 支持扩张； 增强管控能力， 满足业务扩张需要。

　 提高运行效率， 实现有监督的授权； 职责明晰、 责权对等、分工协作； 确保流程通畅。

　 专业化管理：

　市场营销、 生产 管理系统作为企业运营和成本控制中心， 其它部门做为管控与服务中心， 承担服务、监控以及战略规划等职能； 公司经营行为统一、 战略协同、专业高效。

　 对企业各项资源的集中管理， 便于最高管理层对企业的统一控制， 主要为预算管控、 运营管控和人力资源管控。

　三、

　综上所述， 专家组提出以下建议：

　将现有部门优化为 8 个部门——企管部、 财务部、 生产部、 采购部、 质量部、 研发中心、 市场部、 销售部， 其中财务部职能不变。

　1、 组建企管部：

　鉴于公司目前计划管理、 决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化， 组建企管部， 在行政部基础上增加企业计划、 人力资源、 决策支持职能。

　主要职能：

　 行政职能：

　原有的行政部全部职能保留；

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　专 业

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　实效 咨询效果：

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　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 3 -  计划职能：

　拟订公司战略、 年度计划； 分解、 制定和调整各部门的月度计划， 并对年度、 月度指标的完成情况进行监督、 考核； 制定企业详细的销售、 发货计划并对执行中的计划进行监督、 考核；

　 组织机构职能：

　拟订部门设置、 调整方案； 制定、 优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　 人力资源职能：

　对企业整体的人力资源进行规划， 负责人员的引进、 培训和调配的组织工作；

　 决策支持职能：

　对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析， 向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　岗位设立：

　企管部设置部长、 行政专员、 计划专员、 人力资源专员等岗位。

　目前部长暂缺， 可由副总经理兼任； 行政专员负责原有的行政职能， 应有 1 人， 实有 1 人； 其他原有行政部 5 人， 职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能， 应有 1 人， 实有 0 人，应该马上配置； 人力资源专员负责人力资源职能， 应有 1 人， 实有 0 人， 应该马上配置； 关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动， 可进一步研究。

　2、 优化生产管理系统：

　（1）、 生产系统由生产部、 质量部、 采购部组成， 由生产副总经理分管。

　（2）、 生产部主要职能:

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　量体裁衣

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　追踪实效

　持续优化 - 4 -  根据公司经营目 标和年度生产计划组织编制生产作业计划， 根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

　 负责拟定公司生产管理制度， 并对制度的运行进行检查、指导和维护， 并根据运行情况适时修订、 完善生产管理制度， 以保证制度的有效性；

　 按照生产计划进行组织、 实施， 保证生产任务按时、 按质、按量完成， 做好生产要素的及时、 合理配置和调度， 力求均衡生产；

　 掌握生产过程中的质量状态， 指导生产车间的质量管理工作， 及时解决生产中出现的质量问题， 保证产品一次交验合格率， 完成公司质量指标， 主导参与质量事故的处理；

　 负责检查和协调车间的生产组织、 过程和进度等， 主持召开生产调度例会， 解决生产管理中的隐患， 协调解决影响生产进度的问题， 保证产品交货按期完成；

　 负责制定本部门的生产成本管理制度， 并实施监督、 检查和考核的职能， 指导和协调各生产车间的成本控制管理工作， 完成公司规定的成本指标；

　 负责组织生产现场管理及其基础建设工作， 对各生产车间现场管理的效果进行监督、 检查和考核， 保证生产现场处于安全、 高效生产的良好状态， 负责生产管理危机预案的

　咨询工作风格：

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　追踪实效

　持续优化 - 5 - 制定；

　 负责生产涉及文件、 资料、 信息、 档案的管理， 编制并按规定报送各类生产统计报表；

　 负责制定产品生产工艺执行制度， 对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、 检查和考核。

　 协助企管部完善工时定额的制定。

　 负责制订本部门的各项管理制度、 工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护； 根据运行情况适时修订、 完善， 保证其有效性和适宜性。

　岗位设立：

　生产部设置部长、 计划员、 调度员、 设备员、 保管员、 配送员、 分厂厂长、 车间主任等岗位。

　目前部长暂缺， 可由副总经理兼任； 计划员负责生产计划的制定和调整、 派发生产任务单职能，应有 1 人， 实有 1 人； 调度员负责原有的生产协调职能， 应有 1人， 实有 1 人； 设备员负责对设备进行日常维护职能， 应有 2 人，实有 2 人； 保管员负责原材料的入出库管理职能， 应有 2 人， 实有 2 人； 配送员负责成品的入出库管理职能， 应有 1 人， 实有 1人； 分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能， 应有 2人， 实有 2 人； 车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能， 应有 3 人， 实有 3 人。

　（3）、 采购部主要职能：

　 制定原、 辅材料的采购计划；

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　追踪实效

　持续优化 - 6 -  负责公司原、 辅材料采购的供应商及价格管理、 采购费用管理、 部门成本目标管理的基础建设；

　 按计划数量和质量要求对原、 辅材料进行采购。

　岗位设立：

　采购部设置部长、 采购员等岗位。

　目前部长暂缺， 可由副总经理兼任； 采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、 原辅材料采购、 相应供应商及价格管理、 采购费用管理职能， 应有 2人， 实有 2 人。

　（4）、 质量部主要职能:  负责公司质量管理体系的建立、 推行和维护工作， 制定并不断完善公司的各项质量管理制度， 负责质量管理文件的贯彻实施， 建立质量管理档案；

　 负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；

　 制订公司产品质量检验标准和质量检验规程， 并监督执行， 对产品质量实施质量否决权；

　 负责公司进货、 生产过程、 产品实现的最终检验的实施和控制， 负责顾客返退品的验证；

　 负责协调解决生产过程中的产品质量问题， 对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、 检查和考核， 并提出奖惩意见；

　 负责公司质量状况、 质量成本、 质量改进的统计、 分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表；

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　追踪实效

　持续优化 - 7 -  负责公司的质量记录的建立、 收集、 整理、 贮存及质量记录格式的编号管理及质量档案的管理；

　 负责组织质量问题、 质量事故的专题调查、 分析与处理工作；

　 负责公司内外部不良品、 不合格品的审理、 统计工作， 及时进行产品质量信息反馈， 并提供改善意见。

　岗位设立：

　质量部设置部长、 质量督查员、 质量检验员等岗位。

　部长负责整体质量管控职能， 应有 1 人， 实有 1 人； 质量督察员负责质量体系的管理职能， 应有 2 人， 实有 2 人； 质量检验员负责日常生产中的质量检验职能， 应有 24 人， 实有 24 人。

　3、

　优化市场营销系统：

　 （1）、 现代化服装企业的核心工作是设计与销售， 设计推动销售增长、 销售增长保障企业对设计的更大投入。

　目前深傲服饰营销系统的组织结构中部门设置并不缺失， 但是严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。

　因此建议企业在营销系统中增设以下职能岗位并进行人员补充：

　营销系统由市场部、 销售部、 研发中心三个部门构成， 由营销副总分管。

　（2）、 市场部主要职能：

　实现企业销售目标； 办事处销售工作的监察与评估； 进行市场调研、 预测与数据分析； 制订和实施销售计划； 销售政策的制订与施行。

　（详见部门职能说明）

　由市场部

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　追踪实效

　持续优化 - 8 - 经理、 市场监察专员、 市场分析专员、 市场策划专员四个岗位组成。

　岗位设立：

　 市场部经理（1 人）

　职责为：

　全面计划、 安排、 管理市场部工作； 制定年度营销策略和营销计划； 协调部门内部与其他部门之间的合作关系； 制定市场部的工作规范、 行为准则及奖励； 指导、 检查、 控制本部门各项工作的实施。

　 市场监察专员（2 人）

　职责为：

　监察办事处实际库存、 资金、 市场行为、 各项工作的落实情况， 提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。

　 市场分析专员(4 名)， 职责为：

　对市场、 客户、 竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、 整理、 分析， 为各项业务决策提供依据； 持续收集、 提供与公司业务发展相关行业的市场情报。

　 市场策划专员（2 名）， 职责为:

　进行行业市场分析、 产品方案可行性分析、 市场机会分析， 协助营销副总制定市场营销策划、 产品推广方案； 策划、 组织和执行产品推广活动、 产品展会、 各类广告等工作； 负责公司网站、 宣传资料、 VI 体系建立等工作。

　（3）、 销售部主要职能：

　负责公司产品的销售， 建立可持续发展的市场渠道， 对本公司产品根据市场情况进行合理定位， 找

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　执行

　实效 咨询效果：

　量体裁衣

　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 9 - 到公司产品的合理市场定位等销售管理工作， 对办事处的日常销售工作进行指导与管理， 进行销售数据的录入、 整理、 分析、归档等工作。（详见部门职能说明）

　由销售部经理、 办事处经理、销售统计员、 售后服务人员四个岗位组成。

　岗位设立：

　 销售部经理（1 人）

　职责为：

　对办事处人员的工作进行管理； 贯彻、 执行公司制定的销售方针与政策， 对销售业务活动的过程及结果进行管理； 完成销售总监所下达的销售目标； 开发渠道资源， 将产品顺利送到终端； 配合市场部门研究终端需求方式， 顺利达成销售； 协调与公司其他部门的各项工作。

　 营销统计员（1 名）

　职责为：

　即时录入与统计各类销售数据； 编制营销系统需要的各项报表（周报、 月报）

　为销售决策提供数据依据； 进行相关文件的整理与归档等。

　 销售售后服务员（1 名）

　职责为：

　接受与处理经销商与终端客户的各项投诉； 对相关投诉内容进行分类整理、 统计、归档， 提交相关分析报告提交营销副总。

　（4）、 研发中心主要职能：

　根据公司年度计划， 围绕市场部制定的产品计划， 制定公司产品年度开发计划并根据计划按时完成设计与打板计划； 与市场部、 销售部进行有效沟通， 根据反馈来的信息与情报资料及时进行设计改良， 调整设计中不理想

　咨询工作风格：

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　实效 咨询效果：

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　方案落地

　追踪实效

　持续优化 - 10 - 因素， 使产品适应市场需求， 提高产品竞争力； 负责组织产品设计过程中的设计评审、 设计验证和设计确认； 建立健全技术档案管理制度等工作。（详见部门职能说明）

　由研发中心副主任、设计师（是否聘请并设置首席设计师？ ）、 板房主管、 制版师、工艺师、 样衣师等岗位组成。

　 研发中心副主任（1 人）

　职责为：

　负责公司各品牌的定位、形象、 风格的制定， 产品的开发并组织实施, 对公司各品牌产品的畅...

篇五：优化组织架构的意义

1页北京华恒智信人力资源顾问有限公司如何进行企业的组织结构优化？ 在分析 N 航空公司的现状后， 得知该航空公司存在以下问题：

　岗位设置不合理， 人员冗余现象严重。

　岗位职责不清， 权责利不清。

　理念超前， 行动滞后等问题。

　人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构优化给出了以下方案：1、 进行组织再造， 减少管理层次、 机构和职位。

　2、 实施工作分析， 实现员工与岗位的匹配。3、 贯彻绩效导向的企业文化， 建立合理的价值评价体系。

　那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构优化的具体方法吧。【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重， 比如人员冗余、 员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试， 存在的问题仍然没有缓解。

　华恒智信的老师特别专业， 帮我们系统、 全面的诊断了人力资源管理上存在的问题， 并提出了非常有针对性的解决方案， 给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。——N 航空公司人力资源部经理【客户行业】

　航空行业【问题类型】

　组织结构变革【客户背景】N 航空公司成立于 1993 年， 拥有 18 家分（子）

　公司， 在国内设有 17 个营业部， 在国外设有 38 个办事处。

　N 航空公司是国内运输飞机最多、 航线网络最密集、 年客运量最大的航空公司之一， 截至 2007 年， 公司经营不同型号飞机 300 余架， 国际国内航线 600 余条，占有国内民航 1/3 的市场份额。

　近年， N 航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步， 逐步向自我扩张型企业转化。公司在历史上经历了两次大的组织变革， 一次是在 1995 年， 经过体制改革转变成立公司， 机构仍然按照政府行政管理的模式设置； 另一次是在 1998 年， 为了满足上市需要， 进行了大的机构调整， 相关职能部门进行了合并归类， 并在部门设岗进行管理。

　在人力资源管理方面， 从 1996 年起， 相继实施了三大人事制度改革：

　全员劳动合同制、 管理人员聘任制、岗效工资制。

　但是， 制度执行不到位问题比较突出， 制约了 N 航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】经过对 N 航空公司实际情况的详细了解， 华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题：1.岗位设置不合理， 人员冗余现象严重。

　据了解， N 航空公司的人员冗余现象较为严

　第 2页北京华恒智信人力资源顾问有限公司重， 既有技术性冗员， 又有结构性冗员， 同时， 作为大型国企， 还存在一定数量的体制性冗员。

　这些冗员的存在， 不仅大大增加了人工成本， 也极大地影响了企业的整体运作效率。此外， N 航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向， 经常是部门领导“要” 人就“加” 人，甚至为了增加部门人员而增设岗位。2.岗位职责不清， 权责利不清。

　N 航空公司采用特有的任命体系， 其各岗位的工作职责并不清晰， 其主要原因在于， 经过多次的组织变革及岗位变动， 各岗位的工作职责及权限等都有所变动， 但是并未开展工作分析等共组， 其岗位说明书也并未根据情况进行相应的改变， 导致各岗位之间的工作职责缺乏梳理， 更多的是依靠各岗位人员的自觉性， 推拉扯皮等现象也相对较为严重。

　企业的责权利不清晰， 指挥汇报链条不合理， 严重影响了公司整体的运作效率。3.薪酬管理体系缺乏绩效导向。

　鉴于国有企业的特殊性质， N 航空公司的绩效意识比较淡薄， 压力得不到有效的传递。

　现有的薪酬体系是基于资历的薪酬体系， 能力、 业绩等因素没有得到应有的体现， 资历老的员工往往干活比较少， 但是拿的工资却相对较高， 公司整体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性， “混日子” 的现象比较普遍。4.理念超前， 行动滞后。

　N 航空公司接触了很多先进的管理方式和理念， 但这些理念并没有落实到行动中。

　N 航空公司缺乏理性的思考， 想得多， 做得少， 比如对员工培训体系，吸收外部优秀企业的经验， 提出要进行培训体系的长远规划， 并逐步搭建优秀人才队伍， 但是， 实际管理上， 大多数情况下， 其员工培训仍是“外部流行什么就学什么”、“别人学什么就培训什么”。【华恒智信解决方案】针对 N 航空公司绩效人力资源的管理现状， 在对该公司管理现状及问题的深入分析的基础上， 华恒智信顾问专家团队提出以下改进意见：1.进行组织再造， 减少管理层次、 机构和职位。

　一是把公司原来的职能管理资源进行整合， 突出以效益为中心， 以安全、 服务为保障， 撤消或合并一些不必要的部门。

　二是本着简明清晰的原则， 确定组织层次和管理跨度。

　新的组织应为扁平结构， 管理层次应该减少，有些职能部门可不设副职， 核心生产部门少设副职， 解决企业的冗员问题， 为企业进一步发展和竞争减负。2.实施工作分析， 实现员工与岗位的匹配。

　N 航空公司应对公司现有岗位进行详细的工作分析， 并在此基础上， 明确各岗位的角色责任， 确定各岗位的工作职责、 工作标准要求，

　第 3页北京华恒智信人力资源顾问有限公司确保核心工作职责得以有效开展。

　同时， 在科学划分岗位职责的基础上， 系统设计企业的绩效评价体系和任职资格评价体系（包括能力、 素质、 意识、 专业知识及技能、 经验、 学历等要素）， 建立关键职种的能力素质模型， 为选人、 用人等人力资源管理工作提供有效依据，以真正实现“人岗匹配”。

　此外， 对需跨岗位、 跨部门合作的工作事项， 梳理工作界面， 明确各岗位、 各部门的直接对接人、 角色责任、 工作职责及工作要求等， 促进工作职责的有效履行。3.贯彻绩效导向的企业文化， 建立合理的价值评价体系。

　基于岗位评价的基础共组，建立基于职位职能的工资制度， 设计绩效导向的奖金分配方案， 使每一个员工都有公平竞争、接受培训、 获得奖励的机会， 以及晋升和提薪的资格。

　同时， 通过绩效管理、 薪酬管理等人力资源管理工作， 贯彻绩效导向的企业文化， 使员工逐渐认同“绩效导向”， 并通过设置合理的价值评价体系确保公平、 公正的员工评价， 正确引导员工工作行为。【华恒智信思考与总结】华恒智信顾问专家团队在深入的访谈、 考察及分析的基础上， 非常系统的梳理了该航空公司在人力资源管理上的问题， 并针对如何进行组织结构优化方面提出了有效的解决思路和措施， 比如， 针对该公司岗位设置不合理、 人员冗余的问题， 提出“设置扁平机构， 减少管理层次” 的解决方案， 在有效减少人员冗余的基础上， 可大大提升企业的整体运作效率。在此基础上， 华恒智信进一步梳理了如何进行组织结构优化问题的优先解决顺序， 明确指出哪些问题最重要、 最紧急， 哪些问题次之， 结合该航空公司的实际情况， 提出了有针对性的解决思路及一年内的整体改进计划和具体措施。

　项目 成果的汇报得到了客户方领导的高度认可， 认为华恒智信的顾问老师有效诊断了公司组织结构优化方面的问题， 提出的解决思路和措施也特别有针对性， 对提升公司人力资源管理问题和经营业绩都有非常重要的指导作用。

篇六：优化组织架构的意义

架构设计与岗位分析

　the Methodologies on Firm’s Strategy 2目录• 人力资源管理基本概念• 组织与流程设计的基本原理• 人力资源规划一二三• 职务分析 四

　the Methodologies on Firm’s Strategy 3管理的本质就是通过有序化的过程 使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法 实现预期效率的过程。资金 人力时间 渠道市场份额方向手段效率做正确的事 效果正确地做事目标实现• 决定组织效率- 组织成本费用- 收入或份额• 决定任务资源分配管理控制• 决定任务效率- 任务成本费用- 有效任务结果任务控制 战略规划• 决定企业方向• 决定资源来源• 决定资源分配董事会与高管部门经理 任务负责人

　the Methodologies on Firm’s Strategy 4人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利爱迪生的发明创造流水帐小私营者作坊式生产师徒传代通用电气专业实验室会计的梯形帐户上市公司福特汽车流水线规模化教育和培训由自发到自觉 由自觉到组织

　the Methodologies on Firm’s Strategy 5制度创新管理创新文化创新英国大革命企业和社会组织方式文艺复兴制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础技术创新欧美百年的重大发明

　the Methodologies on Firm’s Strategy 6不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变组织目的 例子 组织对象获得准确经营资料 ERP系统、客户卡 信息提高整个系统效率临时用工与长期用工人员用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 任务满足不同偏好要求分类包装商品提供最便捷的服务 集装箱与散装 服务设施建立效率最高的网络 代理、批发、特许经营 经销商降低消费者交易成本 超市与杂货店 消费者企业管理变革的力量来自思想观念的转变

　the Methodologies on Firm’s Strategy 7系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期手绘的海图16 世纪初西班牙 阿美利哥  韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年~1512年）对海图进行了整理, 1501年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念1569年 年比利时 格拉斯德  墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅比较准确的世界地图后来--- ---人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- ---，四大洋包括 --- ---1507年 年马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America)”。

　the Methodologies on Firm’s Strategy 8组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用内化规则• 约定俗成• 长期有效• 实行成本低制度层对行动的限制与鼓励经营策略物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段核心层（精神层）BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMIMind Identification我们的组织应遵循什么样的价值观政策层我们组织的方向为谁服务，为谁负责战略决策外化制度• 代表制定• 经常修订• 实行成本高

　the Methodologies on Firm’s Strategy 9人力资源管理不是传统的人事管理传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。

　the Methodologies on Firm’s Strategy 10现代人力资源管理产生的历史基础工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政府人事活动人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动 行为科学60－70年代的社会立法和法庭裁决

　the Methodologies on Firm’s Strategy 11美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段标志都是因为对人的认识发生了根本性变化科学管理学派经典组织理论学派人际关系学派人力资源学派组织行为学派1900年 年 1925年 年 1950年 年 1975年 年经济人、理性人假设（泰勒实验）理性组织假设（斯隆与通用汽车）社会人假设（霍桑实验）自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理论）复杂人假设（权变理论）标志着组织行为学形成

　the Methodologies on Firm’s Strategy 12人力资源管理体系的主要内容人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 培训体系设计 其他附加项目 企业战略澄清 人力资源体系规划 业务流程分析 决策机制设计 控制机制设计 指挥系统设计 信息体统设计 高管职责设计 部门职责设计 职务说明书整理 其他工作说明文件 招聘目标分析 招聘计划设计 招聘程序设计 招聘测试设计 KPI指标体系设计 考核程序设计 考核表设计 工资成本分析 激励效果分析 公司薪酬结构设计 岗位薪酬结构设计 员工持股计划设计 培训类别分析 培训成本分析 培训计划安排 培训程序设计 培训考核设计 员工满意度调查 员工胜任度调查 职业发展道路设计 相关管理培训 辅助实施动员宣传

　the Methodologies on Firm’s Strategy 13人力资源管理对组织有8 大贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系

　the Methodologies on Firm’s Strategy 14争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持

　the Methodologies on Firm’s Strategy 15期货经纪公司活动价值链基本活动辅助活动交易管理 结算管理业务拓展市场营销 研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营 审计预算 会计 融资 投资培训 任用 薪酬激励 绩效考核办公事务 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务总体管理业务系统业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持 结算系统支持 IT规划 网络维护

　the Methodologies on Firm’s Strategy 16直线业务层房地产公司价值链H企业活动价值链前期开发 工程 销售 物业预算 材料采购施工方 银行 客户人力资源 财务管理 办公行政政府 / 银行 设计院策划设计方案论证管理协调层控制层

　the Methodologies on Firm’s Strategy 17品牌服装企业价值链及业务总流程设计 营销 生产 采购 质量控制 存储计划协调财务人力资源统筹规划设计计划销售计划拓展计划推广促销生产计划展示会客户补单寻找生产厂门店管理面料采购面料计划物流库房统计分析销售信息投诉受理下单生产销售培训质量检查业务活动辅助活动全国推广

　the Methodologies on Firm’s Strategy 18人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化 按工作绩效付酬 弹性工作时间 灵活的报酬计划 职业生涯计划•工作的丰富化•操作的简化•工作轮换制•公平付酬•能力主义•实际成效•解决由于交通不便、停放车困难、生物钟不同等导致的问题•满足员工职业咨询•解决工作中的压力•满足退休前的准备企业战略 员工要求 社会环境

　the Methodologies on Firm’s Strategy 19人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承担相应的职责职能 直线经理责任 人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价 工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整 纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针

　the Methodologies on Firm’s Strategy 20目录• 人力资源管理基本概念• 组织与流程设计的基本原理• 人力资源规划一二三• 职务分析 四

　the Methodologies on Firm’s Strategy 21控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性管理层 管理层市场部 销售部 财务部控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部 销售部 财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系

　the Methodologies on Firm’s Strategy 22某期货经纪企业活动价值链基本活动辅助活动交易管理 结算管理业务拓展市场营销 研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营 审计预算 会计 融资 投资培训 任用 薪酬激励 绩效考核办公事务 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务总体管理业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持 结算系统支持 IT规划 网络维护

　the Methodologies on Firm’s Strategy 23业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可归入同一部门交易管理 结算管理业务拓展市场营销 研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营 审计预算 会计 融资 投资培训 任用 薪酬激励 绩效考核办公事务 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务总体管理业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持 结算系统支持 IT规划 网络维护

　the Methodologies on Firm’s Strategy 24交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于业务运作体系，可归入同一部门交易管理 结算管理业务拓展市场营销 研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营 审计预算 会计 融资 投资培训 任用 薪酬激励 绩效考核办公事务 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务总体管理业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持 结算系统支持 IT规划 网络维护

　the Methodologies on Firm’s Strategy 25财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门基本活动辅助活动交易管理 结算管理业务拓展市场营销 研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营 审计预算 会计 融资 投资培训 任用 薪酬激励 绩效考核办公事务 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务总体管理业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持 结算系统支持 IT规划 网络维护

　the Methodologies on Firm’s Strategy 26行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门交易管理 结算管理业务拓展市场营销 研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发 客户维护 分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营 审计预算 会计 融资 投资培训 任用 薪酬激励 绩效考核办公事务 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务总体管理业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持 结算系统支持 IT规划 网络维护

　the Methodologies on Firm’s Strategy 27按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置人力资源与行政部财务稽核部（合规经营部）业务发展部 交易与结算部行政事务人力资源法务财务稽核合规经营市场营销研究发展技术支持结算交易管理

　the Methodologies on Firm’s Strategy 28高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确CEO 与COO 的分工。• CEO负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。• 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。• 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。• 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。• 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。CEOCOO总体管理人力资源财务稽核业务开拓业务运营分支机...

篇七：优化组织架构的意义

号：

　C93 密 级：

　公开UDC：

　单位代码：

　10076工商管理硕士学位论文（MBA）基于核心能力的企业组织结构评价与优化研究—以中移铁通为例作 者 姓 名 ：田甜指 导 教 师 ：姚立根申 请 学 位 级 别 ：工商管理硕士学 科 专 业 ：工商管理（MBA）所 在 单 位 ：管理工程与商学院授 予 学 位 单 位 ：河北工程大学万方数据

　ADissertation Submitted toHebei University of Engineering（For the Degree of Master of BusinessAdministration ）Study on Evaluation and Optimization ofEnterprise Organization StructureBased on Core Competence:Take China Mobile Tietong as exampleHebei University of EngineeringDec, 2019Candidate ：TianTianSupervisor ：YaoLigenAcademic Degree Applied for ：Master of BusinessAdministrationSpecialty ：Business Administration（MBA）College/Department ：

　Schoolof Management Engineeringand Business万方数据

　万方数据

　摘要I摘 要近年来，随着信息技术的发展，移动通信技术变革和应用的进程都在不断加快，每一代技术开发的周期也在不断缩短，移动通信技术的普及和快速更迭已成为大势所趋。同时，民营资本的涌入、三网融合的加快推进、5G 网络的竞争、全业务运营的开展、移动互联网的普及等系列变化也对移动通信行业产生了重要影响，通信运营商正面临着更为激烈的竞争和挑战。自从三大运营商进入 4G 时代以来，虽然中移铁通近年来业务发展迅猛，但近几年在铁通行业内部也面临着深刻变革，尤其是在组织结构的调整和核心能力培育方面，表现较为滞后，导致机构层级过多、决策效率低下、管理成本过高、对市场变化反应能力差等一系列问题，同时导致核心能力不强。因此，如何优化中移铁通的组织结构体系、提升公司核心能力，就成为一个亟待解决的重大问题。对于企业组织结构概念、评价、调整及其变革，国内外学者进行了较为深入的研究。国内外的研究表明，企业的管理实践已逐渐开始重视核心能力，学者们一致认为，在营销策略能为企业带来短暂竞争优势的情况下，要想保持长期竞争优势，企业必须建立有利于提升核心能力的组织结构，形成自己的异质性。现有的文献涉及组织结构评价及优化的较多，但将组织结构评价及优化与核心能力联系的文献却寥寥无几，这也是当前研究的空白和本文的研究意义所在。本文基于核心能力的视角，系统研究中移铁通组织结构的评价和优化问题，对于丰富组织结构评价方面的文献、拓宽组织结构理论应用的范围、帮助决策者正确辨别组织结构状况、为企业的运行和管理情况把脉等具有重要的理论意义和现实意义。本文首先从核心能力、组织结构评价等的相关概念出发，阐述了组织结构变革的基本理论，分析了组织结构对核心能力的作用机理；其次，总结了国内外电信运营商组织结构与核心能力的现状、演变及启示；然后，依据组织结构对核心能力的作用机理，构建了核心能力导向的企业组织结构评价指标体系；第四，引入层次分析法和模糊数学原理，建立了组织结构综合评价模型；第五，采用模糊综合评价方法，对案例企业的组织结构进行评价；第六，根据核心能力的评价结果，引入调查问卷方法进行实证分析，结合与案例企业调查对象的深度访谈，归纳整理了中移铁通组织结构设置在核心能力方面体现的不足；第七，在此基础上，从提高核心能力的视角，设计了中移铁通组织结构优化的思路和具体方案，并指出了在组织结构优化过程中需要解决的关键问题。最后，从创新适应新组织架构的经营管理理念、完善与组织变革相匹配的管理制度、做好组织变革的资源保障三个方面，提出了核心能力导向企业组织结构优化方案的实施保障措施。关键词：核心能力；企业组织结构；优化；模糊综合评价；对策万方数据

　AbstractIIAbstractIn recent years, with the development of information technology, the process ofreform and application of mobile communication technology is accelerating, the periodof technology development of each generation is also shortening, the popularization andrapid change of mobile communication technology has become an irresistable trend. Atthe same time, the influx of private capital, the acceleration of three networksintegration, the competition of 5G network, the development of whole businessoperation, the popularization of mobile Internet and other series changes have also hadan important impact on the mobile communication industry, and communicationoperators are facing more fierce competition and challenges. Since the three big carriersinto the4G era, although the business of China mobile Tietong has developed rapidly inrecent years, but the Tietong industry is faced with profound changes in recent years,especially in terms of organizational structure adjustment and core competencecultivation, the performance is relatively lag, leading to excess institutions level, lowdecision-making efficiency, high management cost ,poor ability to respond to marketchanges etc. a series of problems, and leading to the bad core competence. Therefore,how to optimize the organizational structure system of China mobile Tietong andenhance company"s core capabilities, has become a major problem to be solved urgently.For the concept, evaluation, adjustment and change of enterprise organizationstructure, domestic and foreign scholars have conducted a thoroughly research. Studiesat home and abroad show that the management practice of enterprises has graduallybegun to pay attention to core competence. Scholars agree that, In case of the marketingstrategy can bring enterprises short-term competitive advantage, in order to maintainlong-term competitive advantage, enterprises must establish organizational structureconducive to improving core competence and form their own heterogeneity. There are alot of existing literatures related to the evaluation and optimization of organizationalstructure, but few linking the evaluation and optimization of organizational structurewith core competence, which is also the blank of current research and the researchsignificance of this paper.Based on the perspective of core competence, this paper researches systematicallythe evaluation and optimization question of organization structure for China mobileTietong, it has important theoretical significance and practical significance for richingthe literature on organizational structure evaluation, broadening the scope of applicationof organization structure theory, helping decision makers correctly identify the status oforganizational structure, taking the pulse for the operation and management ofenterprise.Starting from the related concepts of core competence and organizational structureevaluation, this paper firstly expounds the basic theory of reform of organizational万方数据

　AbstractIIIstructure, analyzes the mechanism of action of organizational structure on corecompetence; secondly, summarizes the current situation, evolution and enlightenment oforganizational structure and core competence of telecommunication operators at homeand abroad. Then according to the mechanism of action of organizational structure oncore competence, constructs the evaluation index system of enterprise organizationstructure guided by core competence. Fourthly, introducing the analytic hierarchyprocess and fuzzy mathematics principle, establishes the comprehensive evaluationmodel of organizational structure. Fifthly, using the method of fuzzy comprehensiveevaluation, evaluates the organizational structure of case enterprise. Sixth, based on theevaluation results of core competence, introduced the questionnaire method forempirical analysis, combined with in-depth interviews with the respondents of caseenterprise, summarizes the deficiencies of China mobile Tietong organizationalstructure setting in core competence reflecting. Seventh, on this basis, from theperspective of improving the core ability, designs the idea and specific scheme oforganizational structure optimization of China mobile Tietong, and points out the keyproblems to be solved in the process of organizational structure optimization. Finally,from the three aspects of innovating the management concept adapting to the neworganizational structure, perfecting the management system matching withorganizational change, ensuring the resources of organizational reform, puts forward theimplementation guarantee measures of enterprise organizational structure optimizationplan guided by core competence.Keywords: Core competence; Enterprise organizational structure; Optimize; Fuzzycomprehensive evaluation; countermeasures万方数据

　目录IV目录摘要.................................................................................................................................ⅠAbstract............................................................................................................................Ⅱ目录.................................................................................................................................IV第 1 章 绪论...................................................................................................................11.1 研究背景及意义.................................................................................................11.2 文献综述.............................................................................................................21.2.1 国外研究现状...........................................................................................21.2.2 国内研究现状...........................................................................................41.2.3 文献评述...................................................................................................61.3 研究思路和方法.................................................................................................61.3.1 研究思路....................................................................................................61.3.2 研究方法....................................................................................................61.3.3 技术路线图................................................................................................71.4 本文的主要内容与研究创新.............................................................................81.5 本章小结..............................................................................................................9第 2 章 相关概念和理论基础.....................................................................................102.1 相关概念界定...................................................................................................102.1.1 核心能力..................................................................................................102.1.2 组织结构评价概念..................................................................................102.1.3 组织结构创新.......................................................................................... 112.2 理论基础...........................................................................................................122.2.1 权变理论..................................................................

篇八：优化组织架构的意义

用社关于组织架构优化的建议

　 XX 县农村信用合作联社由原 XX 县农村信用社联合社改制而成， 下辖稽核监察部、 人力资源部、 资金运营部、 风险管理部、 财务科技部、 客户部、 保卫部、 营业部、 办公室、 37 个信用社、 2 个信用分社。

　今年该社开始了商业银行改革， 为适应改革后经营发展的需要，决定对组织架构进行调整。

　一、 当前组织架构的特点

　 （一）

　采用直线职能式的组织架构模式。

　既保证了管理体系的集中统一， 又充分发挥了各专业管理机构的作用。

　（二）

　基于“以客户为中心” 的理念， 以前、 中、 后台分离为手段， 打造流程银行。

　当前联社的组织架构是以流程银行的理论设计的， 其优势是：

　1.便于联社前中后台各部门相互支持为客户提供全面、 高效、 个性化和一站式的金融服务； 2.以业务流程为基础的组织架构设计， 避免了各部门职能的交叉和人浮于事； 3.通过流程的改进打破部门间的壁垒，加强部门的沟通与协作； 4.前中后台相互分离、 相互制约、 相互监督，有利于风险的防范。

　（三）相同或相近职能的合并于同一部室， 有利于日常管理中 “权、责、 利” 对等原则的实现， 避免出现职能交叉、 相互推诿现象的出现。同时由于减少了联社机关编制， 将更多的人员配置到基层一线， 提高了基层客户服务能力。

　（四）

　将客户部从营业部中分离出来， 提高了信贷营销的专业化

　 程度。

　公司类客户相对与个人客户贷款金额更大， 信用评级、 风险管理要求更加复杂、 更加专业化， 从营业部中将客户部分离出来更加有利于联社对公司类客户的营销和维护， 提高了联社的公司类客户的风险管理水平。

　二、 当前组织架构存在的问题

　 （一）

　前中后台职能没有完全分离。

　客户部属于业务前台， 同时客户部又负责全县银行卡业务、 自助银行设备的规划、 管理、 检查、指导， 这种组织架构设计不利于客户部集中精力专注于客户营销和服务。

　（二）

　部分职能未上升到联社发展战略的高度。

　当联社商业银行改革成功， 联社步入高速发展的快车道时由于缺少专业委员会对联社的发展战略、 市场和业务发展、 人才培养进行专门规划， 将严重制约联社的长远发展。

　（三）

　由于组织结构设计的原因导致信用社人手不够， 信贷力量薄弱， 信贷人员的专业化水平无法快速提高。

　以编制为 5 人的信用社为例， 信用社一般设置主任一名、 客户经理一名， 由于主任从事信贷业务， 实际信贷人员为两名。

　每月客户经理除从事信贷业务， 自身休假外， 还需为信用社出纳代班 8 天， 实际从事信贷业务时间为 14-15天。

　信用社主任除从事信贷业务外还要从事信用社的日常管理工作，因此信用社实际从事信贷业务人员为 1 点几人， 甚至不足 1 人， 从而导致信用社从事信贷业务人员不够， 信贷服务力量薄弱。

　（四）

　重贷轻管。

　重贷轻管现象的存在既有目标任务导向、 客户

　 经理认识不足、 思维惯性和人手不足、 人员素质不高的原因， 也有由于组织架构设计不合理造成的原因。

　由组织架构设计不合理造成重贷轻管现象主要表现在：

　没有配备专门人员对贷后检查进行管理、 监督和指导。

　信贷业务从受理客户申请到贷款收回由客户经理一条龙完成缺少足够的监督， 尤其是贷后检查缺少必要的过程监督和对贷后检查文本内容的真实性、 完整性、 有效性的审核。

　（五）

　城区信用社开展贷款业务， 相互竞争， 不利于实现资源和信息的共享， 容易导致恶性竞争。

　（六）

　担保公司贷款“被集中”。

　担保公司贷款分散在多个信用社， 信用社无法对担保公司的担保能力、 意愿进行有效监督， 同时由于信用社对担保公司贷款风险的认识不够， 造成了 本该分散的风险“被集中”。

　（七）

　城区按揭贷款发放造成资源不共享的问题。

　一是城区按揭贷款由弘武信用社发放而公司类贷款由客户部统一发放， 不利于信息的共享， 尤其是在开发新按揭贷款业务时， 由于同时涉及到客户部和弘武信用社， 将增加沟通、 协调的难度和时间。

　二是按揭贷款客户尤其是中、 高端小区的按揭贷款客户多是优良的个人消费类贷款和信用卡业务的潜在客户， 按揭贷款和城区各信用社个贷的分离和信息不共享， 将不利于个人消费类贷款业务、 未来信用卡业务和中间业务的拓展。

　三、 组织架构调整的几点建议

　 （一）

　调整客户部组织结构。

　客户部下设公司业务部、 个人业务

　 部和按揭贷款业务部。

　烈面等信用社不再负责担保公司业务， 城区信用社除泰山、 工业园外不再负责信贷业务， 其信贷业务并入客户部，弘武信用社不再负责城区按揭贷款业务， 其信贷业务全部并入客户部。

　客户部不再负责银行卡业务。

　客户部主要职责为：

　1.负责拓展公司客户、 个体客户的存贷款业务和中间业务；

　2.负责搞好市场调查， 拟订明确的所期望和可受理的优质目标客户， 做好客户关系日常维护和管理， 提高本联社资产效益；

　3.负责受理公司客户、 个人客户提出的信贷业务申请， 收集有关信贷资料， 对信贷业务申请人申请信贷业务的合法性、 合规性、 安全性、 盈利性进行调查；

　4.负责受理城区的按揭贷款客户提出的按揭贷款业务申请， 收集有关信贷资料， 对客户申请信贷业务的合法性、 合规性、 安全性、 盈利性进行调查；

　5.负责全县担保公司贷款业务的开办， 做好担保公司担保能力、担保意愿的监管， 对客户提出的信贷业务申请， 收集有关信贷资料，对客户申请信贷业务的合法性、 合规性、 安全性、 盈利性进行调查；

　6.负责在落实贷前条件和用信条件后放款， 并登记信贷管理系统和人行征信系统；

　7.负责对所办理的信贷客户跟踪管理、 贷后检查和风险分类的初分；

　8.负责在业务营销及发展过程中或通过其他途径采集风险信息，执行信贷风险预警和主动退出机制；

　 9.配合相关部室做好公司、 个贷、 按揭贷款业务的指导、 协调、服务和培训工作；

　10.配合市场部做好票据业务的调查工作。

　（二）

　理事会增设发展战略规划委员会、 市场研究与开发委员会、人才发展委员会。

　发展战略规划委员会主要负责联社中长期发展战略规划； 市场研究与开发委员会主要负责对市场环境、 经济形势变化的研究， 中长期业务发展规划， 审议年度业务发展方案， 新产品、 新业务开发的研究与指导， 通过对经济形势的研判， 对货币市场业务的开展进行指导； 人才发展委员会主要负责中长期人才培养发展规划、 审议年度人才培养方案。

　（三）

　风险管理部增设贷后管理岗。

　贷后管理岗主要职责为：

　1.对全县信用社贷款的贷后检查情况进行检查、 监督和指导；

　2.在客户经理的协助下对全县公司类客户、 大额贷款进行贷后检查、 风险预警；

　3.负责对全县信用社贷款贷后检查报告进行审核；

　4.协助信用社做好信贷风险预警和信贷主动退出机制的落实；

　5.协助资产保全岗做好不 良贷款的处置工作。

　贷后管理既是控制风险、 防止不 良贷款发生的重要一环， 又是发现客户新需求， 开拓新客户的重要途径。

　贷款管理岗的设置既保证了贷后管理能够扎实开展、 取得实效， 又能促使客户经理积极对存量客户进行有效维护。

　（四）

　撤销资金运营部， 成立市场部。

　市场部下设中间业务岗、

　 货币市场业务岗、 银行卡管理岗、 清算中心、 市场宣传岗、 综合管理岗、 经理岗。

　市场部主要职责为：

　1.负责搞好市场调查， 制定年度业务发展方案；

　2.负责根据有关财经制度， 制定资金营运制度、 具体操作规程等；

　3.负责指导辖内农村信用社开展资金营运业务， 以及个人业务和公司业务的监测、 考核工作；

　4.负责组织全县农村信用社系统的资金结算、 资金清算和系统内部资金调剂。

　根据辖内资金头寸变化及时组织资金调剂工作， 确保对外支付和提高资金收益；

　5.负责本联社市场营销及推广工作。

　在办公室的协助下， 组织联社业务宣传营销、 消费促销活动的具体实施工作；

　6.负责参与银行间债券市场， 开展债券回购（含质押式及买断式）、 债券认购、 现券买卖、 债券分销等业务；

　7.利用信息、 市场、 管理和议价优势， 代理全县农村信用社进

　入同业拆借市场；

　8.负责指导和具体办理票据及票据贴现业务；

　9.负责指导培训全县农村信用社开展中间业务， 开展同业合作，代理和指导其购买同业开发的理财产品等；

　10.制定本联社银行卡业务的发展策略、 工作计划、 实施办法等；

　11.负责全县自助设备（包括自助银行设备和 POS）

　的规划、 布点、 调整等工作， 配合财务科技部做好自助设备的日常维护、 排障、巡查、 单边账核查处理， 自助设备后台监控系统的维护、 记录和信息

　 反馈， 并做好自助设备的技术支持及风险防范工作；

　12.负责本联社特约商户和收单市场拓展、 经营、 检查、 培训和维护， 配合财务科技部做好 POS 机的安装工作， POS 机错账的确认和更正， 负责对特约商户进行定期或不定期的检查、 督促和巡查， 同时做好特约商户的监督、 管理和反欺诈防范工作。

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